En cualquier proceso de implantación de un nuevo método o sistema de trabajo, nuevo organigrama u otro cambio de calado cuando hay un grupo de personas u organizaciones interrelacionándose , la gestión del cambio(GC) es un tema tan importante que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aún siendo un tema tan crítico se le presta poca o ninguna atención y cuando se empieza a intentar controlar, por lo general a mitad de la implantación, ya es demasiado tarde. Hay que saber que instintivamente cualquier cambio en el ser humano causa una sensación de alerta y estrés, y la respuesta más natural es resistirse al cambio. Aquí es donde la gestión del cambio debe preparar a los usuarios, responsables y organizaciones, para hacer que salgan de su «Zona de Confort» progresivamente, pero son ellos mismos los que deben hacerlos de forma natural. La implantación de un ERP en una organización es un cambio tan radical en la forma de trabajar entre las personas, los departamentos y empresas del grupo que puede provocar un cisma empresarial. Aquí la GC necesita estudiarse de manera pormenorizada. Os dejo algunos de los puntos a tratar:
1. Gestionar las expectativas.
Para mí, el punto más importante.Crear grandes expectativas de lo que aportará el nuevo sistema es lo más contraproducente que un gestor del cambio puede hacer. El crear grandes expectativas puede llevar a que a medida no se vayan cubriendo completamente aparezcan dudas sobre su utilidad y finalmente se instaure en la organización una resistencia al cambio que llevará irrevocablemente al fracaso. En el otro extremo, crear bajas expectativas causará, antes inclusive de su puesta en marcha, en la organización la idea que el nuevo producto adquirido apenas aportará, y sabiendo que estos sistemas son caros, los usuarios podrían entender que la empresa «tira el dinero» en vez de invertirlo en otros temas más importantes.
2. Aclarar la amenaza de no hacer el cambio.
Demostrar las limitaciones del sistema actual, por departamentos, por la perdida de oportunidades y convencer que en el momento tecnológico y de competencia tan exagerado en el que vivimos, es necesario diferenciarse de otras empresas del sector, siendo una buena forma explotando la información mediante un ERP. Argumentar, si se puede acceder a esa información, los resultados de la implantación en otras empresas del sector del mismo ERP. Por lo general, se puede acceder a esa información pues el proveedor del ERP ya tiene experiencia en la instalación en la competencia. Si no se tiene un ERP anteriormente, la implantación de uno conllevará una mayor coordinación y control de los departamentos . Aquí os dejo un enlace a un artículo en el que trato este tema con más profundidad: ¿Necesita mi empresa un ERP?
3.Involucrar, en la medida de lo posible, al equipo en la toma de decisiones.
El equipo debe formar parte de la conducción del cambio para que se involucren en el mismo y lo controlen de manera personal, evitando la desconfianza por lo desconocido . Se entiende que hay decisiones a las que no se le debe dar acceso porque pueden impactar frontalmente contra el fin último del bien de la organización , pero por lo general, deberían estar Uno de los errores frecuentes es dejar a personas claves en la implantación fuera del equipo de desarrollo por ser difíciles de tratar o por no tener acceso a ellas . Realmente son las personas las que conocen la casuística de la empresa y con su conocimiento los procesos, en principio muy complejos para un consultor, los convertirán en simples. Un ERP es un complejo sistema al que hay que alimentar continuamente con datos para convertir esa información en conocimiento y poder utilizarlo en la toma de decisiones.Los usuarios que alimentan el sistema son pieza fundamental para el éxito y si se resisten al cambio tendremos un gran problema. Además en fases posteriores, necesitaremos de datos maestros para cargar el ERP que nos deben proporcionar y filtrar los usuarios y si no tenemos la colaboración de los mismos, se retrasará todo el proceso.
4.Celebra éxitos parciales de camino a la meta.
Ya sea con un simple correo de agradecimiento y reconocimiento por parte de dirección o si es posible algo más elaborado, por ejemplo, después de la consecución de cada uno de los hitos que forma un proceso de implementación de un ERP. Recompensar a las personas más involucradas en el proceso motivará al personal que, no nos engañemos,está haciendo un trabajo extra además de su día a día.
5. Continúa explicando las razones del cambio.
Durante toda la fase de implementación no hay que cejar en el empeño y continuar convenciendo a la organización que este cambio es deseable para ella y para la facilitar su trabajo. Que no decaiga la motivación hacia la consecución del fin , pues a medida que avanza el desarrollo, el esfuerzo y el tiempo hace mella hasta en las personas más involucradas.
6. Ser transparente y minimizar la incertidumbre.
Si no se es transparente podría llegar al extremo de que algunos usuarios desconfiados podrían creer que el cambio no está orientado a ayudarle en en su trabajo sino que está dirigido a prescindir de ellos al automatizar muchas de las tareas. Ser transparente en qué consiste el ERP, como se trabajará y que ventajas y trabajo adicional necesitará. Que la organización y más concrétamente los usuarios finales no se vean amenazados por el cambio y sepan que es una herramienta más con la que contarán. Hay que mantener la puerta abierta a cualquier usuario que necesite saber y así debería transmitirse a toda la organización. Además, estar atento «a los pasillos» para controlar cualquier problema o rumor relacionado con la implantación y ser proactivo en su detección y extinción.
7. Tener el respaldo de la dirección.
Normalmente, el inicio del cambio parte de una visión o estrategia de dirección y es ésta que hace de palanca, ya sea con la inversión económica o con su determinación de entender la necesidad de un sistema de gestión integral, la que inicia todo el proceso de implantación. Sin embargo y debido a la vorágine de trabajo en la que los directivos están inmersos envueltos muchas veces pierden el foco de la implantación y no empuja en el mismo sentido. Ante un cambio a nivel organizacional tan importante como este llegarán a dirección distintas versiones del estado de la implantación incluso contradictorias, por lo que hay que tener continuamente informado del estado, las dificultades, los planes de acción para mitigar posibles enemigos del cambio.Es recomendable formalizar una serie de reuniones, no menos de una bisemanal para este cometido y antes de que ocurra cualquier problema que dirección cuente con toda la información de primera mano.
8. Formación continúa durante el proceso del cambio.
Proveer a los usuarios lo antes posible y durante todo el proceso de demos, accesos a entornos de pruebas, manuales, un teléfono de atención al usuario y todo lo más para que la gestión del cambio se realice de la forma más gradual posible. Es una equivocación catastrófica que el usuario se enfrente al sistema el día de arranque. En los ERP , por su complejidad es difícil conseguir este tipo de recursos, pero la tecnología avanza tan rápido que incluso a nivel de metodología es posible buscar un método de implantación, tipo AGILE, como scrum, que consiste en tener software operativo lo antes posible. Te dejo este enlace a mipara que veas en qué consiste: Scrum en un post
Espero que estas reflexiones basadas en mi experiencia pueda ayudarte. De todas formas ya sabes que estoy accesible para tus comentarios y críticas.